支付新創 Stripe 的成長之路
Stripe 是一家提供個人或企業在網路上收款與付款的軟體公司。在 2021 年其估值已經超越 SpaceX ，成為全球估值最高的獨角獸。自 2011 年創立至今十多年，能夠成長到如此規模，背後一定有過人之處。本文將回顧 Stripe 的創業之路，並探討其成長的秘訣。
大綱如下：
- Stripe 的產品
- 創辦人兄弟
- 以開發者為中心的產品導向式成長策略
- 商業模式
- 市場機會
- 競爭態勢
Stripe 的產品
Stripe 最核心的產品是網路上的各種支付 API，可以想像成白牌的底層技術，商家可以使用 Stripe 的 API，快速在自家的網站或是 App 上串接金流，開始收費。為什麼說它是白牌呢？因為它跟 Paypal 最大的不同是：使用 Paypal 的商家，在付款流程中會引導客戶跳轉到 Paypal 的網頁，而使用 Stripe 的話可以讓客戶在支付的過程中自始至終都留在原本的網站裡。 Paypal 的跳轉機制讓商家不容易在使用者取消交易，或是交易失敗時，追蹤這筆金流斷線的原因，這也是 Stripe 一開始想要解決的核心問題之一。
企業客戶如何使用 Stripe 產品
用一個具體案例來說明企業客戶如何使用 Stripe 產品。Homebox 是一家提供居家修繕服務的網路媒合平台，同時也對水電工提供案件排程、客戶服務等服務。當水電工完成一件案件時，屋主可以將修繕費用轉到 Homebox 上該名水電工的帳戶上，而水電工也可以透過 Homebox 將發票寄送給屋主（Stripe Invoicing）。隨著水電工的 Homebox 帳戶有越來越多工資，他想要提領或是轉帳，活化現金流，此時他可以將 Homebox 裡的戶頭作為銀行帳戶使用（Stripe Treasury）。水電工也有購買生財工具的需求，他希望工作上可以刷同一張卡片，方便記帳或是報稅，Homebox 提供的信用卡發卡功能就能幫上忙（Stripe Issuing）。此時 Homebox 擁有水電工完整的金融交易資料，當他有借貸的需求時，Homebox 也可以提供放款服務（Stripe Capital）。
所有的服務都涉及金流，對 Homebox 這樣的平台公司而言，若是要自建金流系統的話，需要考慮的各種付款方式的細節、網站的資安、金流的合規性等，非常麻煩。若是使用 Stripe 提供的 API 服務，既可以免卻前述的繁重前置工作，還能保持所有金流都在自家平台上，能完整掌握用戶的資訊。
產品概覽
以總覽的角度觀察 Stripe 的產品線。在 2021 年，Stripe 發表了最新的產品框架，將產品分為四個階層，彼此之間緊密相連。
第一層 Payment 支付是所有產品的核心基礎。
第二層 Payment optimization 是針對支付的優化，包含詐欺偵測的 Radar，以及低程式碼的系統整合工具 Checkout。
第三層 Revenue operation 營收運營，包含做報告的 Sigma、開發票的 Invoicing、減少碳排放 Climate、計算稅費的 Tax，以及進行身份認證的 Identity。
第四層 Business Solutions 商務解決方案，分成四個部分：
- 訂閱制與 SaaS：處理定期付費的 Billing。
- 平台與交易市集：提供新用戶快速註冊、切合各國的付款安全標准、全球收款等功能的 Connect。
- 全通路：支援實體 POS 收款的 Terminal。
- 金融科技：包含企業貸款的 Capital、發卡服務 Issuing、商務信用卡 Corporate Card。
從產品架構可以看出 Payment 是一切的基礎，隨後疊加上去的每一層，也能彼此互補，提供客戶更完整的解決方案。
創辦人兄弟
創辦人為來自愛爾蘭的兄弟檔，哥哥是 Patrick Collison，弟弟是 John Collison，兩人從小就展露出絕佳的科學天賦。
Patrick Collison 在 8 歲時就開始學習計算機科學， 16 歲時成為 Young Scientist and Technology Exhibition 得主，這是一個愛爾蘭的年度科學競賽，他在這個比賽中，他基於歷史悠久的 LISP 語言做了編修與擴展，發明了一個程式語言的變體 Corma。他對 LISP 語言的深厚底蘊，也在往後影響了求學之路與人際網絡拓展。2006 年，他憑著 13 歲時考取的 SAT 考試成績，申請上 LISP 語言的發源地麻省理工學院。
2007 年，他與弟弟 John Collison 創辦 Shuppa 公司（音似愛爾蘭語的 shop），這間公司吸引了知名創投加速器的 Y Combinator 的注意， Y Combinator 的創辦人正是 LISP 大神 Paul Graham。在新創加速器的媒合下，Collison 兄弟與另一對牛津大學兄弟檔共同合作，公司改名為 Auctomactic，他們提供數以百萬計的 eBay 用戶追蹤銷售數字，進而優化的銷售策略。這個創業題目在不到一年之內吸引了多方投資人的注意，2008 年最終以 500 萬美元售出。
2009 年，因為創業事務日益繁忙，Patrick Collison 自麻省理工學院輟學，2010 年開始投入下一個創業題目，也就是之後的 Stripe。
Stripe 創業的起心動念是 John 和 Patrick Collison 兄弟平常就會開發 iPhone App，並將 App 的收益拿來繳學費，因此他們擁有大量的 App 開發經驗，同時也開始深思：開發 iPhone App 之所以這麼容易賺錢，是因為很容易收費；但是跳脫出 iOS 體系，在網路上要收費，卻是困難重重。兩人便決定著手解決此問題。
以開發者為中心的產品導向式成長策略
收集早期用戶意見，打磨產品 MVP
公司最初專注於為開發人員提供支付處理的 API 工具，並在 Y Combinator 的朋友圈中，收集早期使用者的回饋，並快速對產品迭代。不過 Stripe 試圖要解決問題如此龐大，回饋意見的排序顯得相當重要，Collison 兄弟決定優先傾聽願意付費的客戶。相較於其他競爭對手的收費落在 2.9%-3.2% + 0.3 美元，他們在測試期間將定價拉到 5% + 0.5 美元，幾乎是兩倍的收費，這樣的做法確保了：
- 願意付出如此高昂費用的客戶，所提供的產品回饋意見，將不會受到價格的影響，有利於作為產品初期的發展方向決策依據。
- 費用越高，客戶的期待也越高。這樣的壓力也迫使產品團隊開發出更好的產品，提供更好的體驗。
Stripe 的產品在幾次快速的迭代下，在開發者的社群獲得良好的口碑，產品快速在開發人員中口耳相傳。2011 年底，Stripe 正式對大眾提供服務。
成長策略：以開發者為中心、產品導向式成長
Stripe 採用產品導向式成長（product-led growth，下稱 PLG），以產品的成長驅動整間公司的發展。
- Stripe 從一開始就專注於服務產品的目標使用者 — — 開發人員。這樣的做法有以下優點：
1. 開發者常活躍於各種論壇，可以在社群中獲得大量的意見回饋。
2. 開發者傾向於自行使用產品、體驗產品，而非透過銷售人員服務。
3. 新創公司的開發者要採購開發者產品，通常不需要跨部門支援，可以減輕導入的門檻。
Stripe 的初始團隊都是開發人員背景出身，並且積極與開發者交流對於產品的回饋意見，進而讓產品改得更好用、體驗更好。 - Stripe 主打將七行程式碼嵌入 App 或是網站，即可開始收費，大幅減輕開發人員在串接金流的負擔。良好的體驗，讓產品在開發人員中口耳相傳，形成網絡效應。
- 初期聚焦於服務小型網路新創公司，這些公司內部就有軟體開發人員，公司草創時會傾向於選擇輕量級的軟體服務。通常營運在同一個國家，並且使用一種貨幣，是相對單純的支付型態。最重要的是，一部分的新創公司可能在未來 3–4 年成長到非常大，Stripe 可以跟著這些客戶一起成長，並在過程中，與客戶一起處理面臨到的新問題，並將之內化成產品。
- 優先專注於創造價值，而非創造收益。Stripe 的定價模式為從交易中抽成，不需要預先支付任何費用。藉此降低產品導入時來自客戶的財務部門的阻力。抽成制也意味著只有當交易成立時， Stripe 才會收取費用。
- 相信「好的產品自己會說話」，採用 PLG 策略的公司，在發展初期不會雇用大量的 Sales 和 Marketing 人員，會傾向於讓客戶自助式的獲取產品資訊，此時資訊透明度就相當重要。官方網站上提供了完整的產品使用文件，以及透明的收費方案，讓使用者可以循著文件自行開始使用產品。
結盟、投資與收購
Stripe 隨著規模越來越大，也開始以策略性結盟、投資與收購潛力競爭對手，獲得更大的市場份額，或是將技術整併置旗下產品。
2015年7月，Visa Inc.與行動和線上支付服務提供者Stripe今日宣佈，雙方建立策略性合作夥伴關係，以便為全球商戶、開發人員和消費者提供新科技和線上支付支援。借助這一合作，Stripe將透過其收單和發卡合作機構，利用Visa的全球足跡來加速其國際擴張，尤其是在新興市場的擴張。
2020年10月，Stripe 併購奈及利亞 Paystack 公司，Paystack 與 Stripe 一樣，提供透過 API 整合線上與線下的交易支付服務，自稱為非洲版的 Stripe。這起併購讓 Stripe 的事業版圖擴增到非洲地區。
商業模式
Stripe 的商業模式就是幫企業客戶處理網路支付，從中收取手續費。針對每筆交易，Stripe 會收取交易額 2.9% + 30 美分的手續費。因此幫助企業客戶解決各種金流問題，讓更多的客戶願意採用（增加企業用戶量），以及提供更多元的服務（增加金流量），就是產品發展與公司成長的主軸。
以宏觀的角度來看，Stripe 的潛在市場規模(Total available market)為全球的線上支付的交易。以數位金融發展較為成熟的美國為例，只有 14% 的交易在線上發生。另外，在全球 GDP 排名前 25 名的國家，有八個國家 Stripe 尚未提供服務。要拓展 Stripe 的可獲得服務市場（SOM），要考量的是如何讓更多線下交易轉換成線上交易，以及讓服務拓展到更多的國家市場。
商務拓展策略
為了創造更綿密的金流網絡，Stripe 的策略圍繞著兩大主軸：獲得更多企業用戶、提供更多元的服務讓企業客戶採納。
獲得更多企業用戶
Stripe 一開始就專注於降低採用產品的阻力，主打只要嵌入七行程式碼即可開始收款，對企業客戶而言，建置工程相當輕量，且完成後即可快速開始收款，因此迅速在工程師的社交網絡中口耳相傳，快速達到 product market fit。
乘著這股氣勢，Stripe 繼續強化網絡效應，打造開發者易於上手的環境，於官方網站提供詳細的產品使用文件，組織開發者社群的活動，積極於各式論壇與開發者互動，藉此增加知名度，並培養產品自身的社群，從中獲得意見反饋。
當服務客戶的經驗累積夠多，Stripe 的產品開始提供更廣泛的適用情境，最初推出的 Payment 產品比較適合單一網站，因此後續推出 Connect 主打適用於平台與交易市集。到今日， Connect 成為 Stripe 最大的收入來源之一。2021 年 Shopify 的 Gross Payments Volume 為 858 億，以手續費 2.5%，Shopify 的毛利率 38% 為計算基礎，光是 2021 年的 Connect 產品在 Shopify 就創造了 13.2 億的營收。
Stripe 專心服務新創客戶，跟著客戶一起成長，解決客戶在不同發展階段面臨的問題。美國叫車服務公司 Lyft 長期尋求一個既能向客戶收費，又能向司機付費的支付系統，當時並不存在這種服務，但 Stripe 願意開發這種形式的支付方式，成為 Lyft 長期的合作夥伴，共同發展。後來此項合作開發成果整併進 Connect 產品，並吸引更多其他的企業用戶。
與此同時打造專屬於新創公司的產品，以吸引更多新創企業客戶。推出 Atlas 產品，壓低價格，收取一次性的 500 美元費用，吸引新創客戶。Atlas 推出的五年內，吸引了兩萬家企業客戶加入，累積創造了 30 億營收。營收占比雖然不高，但是開發團隊從中獲得許多回饋意見，形成產品迭代的驅動力
在企業規模光譜的另一端，Stripe 也服務大型企業客戶，提供大型企業需要的各種支付行為以及前瞻性的技術，例如：開設網路商城、提供訂閱制服務、資安合規等。產品有競爭力，爭取到許多大型企業採用，如：Instacart, Shopify, Google, Slack, Zoom, Lyft, Amazon and Salesforce。
當事業版圖開始走向全球化之際，Stripe 透過併購全球各地區的支付公司，獲取當地客戶。2020 年，Stripe 併購與其業務相似的奈及利亞公司 Paystack，獲取其非洲地區的企業客戶。另外也整合全球各地主流的支付方式到產品內像是荷蘭的 IDEAL、中國的 Alipay、德國的 Giropay 等。
提供更多元的服務讓企業客戶採納
除了擴大客戶總量，提升單一客戶的交易頻率也能夠創造營收。為了獲取線下的交易，Stripe 推出實體的 POS 服務 Stripe Terminal，提供實體店家收取線上支付的方式，在 2021 年， Terminal 的交易量就成長了六倍。
另外 Stripe 也提供多款金融服務與商務營運的產品，讓服務更加周全。
市場機會
我想用 SWOT 分析中的弱點（weakness）來辨識出其中的機會(opportunity)。
- Stripe 的服務範圍並沒有涵蓋所有地區
截至 2023 年 2 月為止，Stripe 為 47 個國家提供服務，Patrick Collison 自認 Stripe 的全球化擴張還在早期階段。從收購 Paystack 與 EMEA 地區服務擴展，可以看出其 2021 年重點發展區域為非洲與歐洲。
Stripe 的國際化之旅，未來優先發展的重點地區還包含了東南亞與南美洲。
Stripe 於 2018 年選擇新加坡為亞太工程中心的所在地，目前將近七成的新加坡人使用 Stripe 的服務購買商品。Stripe 也於 2019 年在馬來西亞推出服務，並在 2020 年投資了菲律賓金融新創公司 PayMongo，該公司也提供線上支付服務。
南美洲方面，Stripe 於 2019 年在墨西哥推出服務，並成立辦公室。並與多家公司如 Platzi、Rappi、Cornershop、Urbvan 和 Parafuzo 合作。
Stripe 的新創團隊服務 Atlas 以及防詐欺應用 Radar 是開拓國際市場的利器，前者的收費低廉，低入門門檻讓更多中小型商家願意採用。近年電子商務的詐欺事件頻傳，在拉丁美洲尤其嚴重，該地區的詐欺率比美加地區高 97%，比亞太地區高 222%，面對詐欺防範，Radar 產品是讓商家採納的說帖。 - 少數大型客戶的營收占比太大
2021 年 Shopify 的Gross Payments Volume 為 858 億，以手續費 2.5%，Shopify 的毛利率 38% 為計算基礎，光是 2021 年的 Connect 產品在 Shopify 就創造了 13.2 億的營收，佔整年度營收佔比 11%。單一家客戶企業佔了如此高的營收，使得 Shopify 握有很大的議價權，再加上 Shopify 自家也有支付方案 Shop Pay，Stripe 在這筆生意上處於劣勢，且利潤也有越變越薄的可能。
面對像 Shopify 這樣大型的企業客戶，在防守方面，Stripe 能做的是盡力滿足需求，使其遠離其他的競爭對手，並持續收集來自客戶端的需求與資料，作為產品改進的方向。在進攻端，Stripe 持續獲取新創與中小型企業客戶，掌握較高的議價權，並從長尾效應中獲利。 - 垂直整合方案不足
競爭對手在垂直整合方面的進展，凸顯了 Stripe 在這方面的弱勢。
這個議題上，分成幾個層次：
- 垂直領域解決方案：以餐飲業為例，Toast 公司提供餐廳的 POS 系統，線上訂購，甚至是工資的管理。
- 中小型企業解決方案：Square 為中小企業提供完整的服務，包含刷卡機、終端機，還提供放款（Square Capital）、線上薪資管理系統（Square Payroll），從線上到線下打造一個完善的商家支付生態系。
- 大型企業自建：Apple 和 Samsung 等手機大廠選擇發展自家的行動支付與電子錢包，瓜分市場。
對此 Stripe 的策略是服務廣大、多樣的企業客戶，從中不斷優化並推出針對特定情境泛用性高的產品，以獲取相同行業別、業態的企業客戶。
競爭態勢
依產品線區分，各產品線的競爭對手如下圖所示。以下挑選重點兩間公司進行分析。
Adyen
荷蘭公司 Adyen 是其中最大的競爭對手之一，它與 Stripe 提供類似的支付業務，主要營運的地區為歐洲、中東、非洲。
兩者的競爭態勢可以從財報裡看出一些端倪：
- Stripe 有較高的總支付量（Payment volume），然而 Adyen 在 2021 年的增長速度較快。
- Stripe 的毛利和淨利大約是 Adyen 的兩倍，原因是 Stripe 的毛收費率(Gross take rate)為 1.88%，而 Adyen 只有 1.02%。
為什麼 Stripe 可以有比較高的毛收費率呢？主要原因有二：
- 客戶組成：Adyen 的主要客戶為大型企業，相較於中小型企業，他們的議價能力更高，因此能夠談取較優惠的手續費。反觀 Stripe，其客戶組成除了大型客戶以外，還有許多中小型企業，這些中小型企業客戶拉高了平均的毛收費率。
- 產品組合：Stripe 在 Payment 以外還有近 20 個產品線， Adyen 只有 9 個。只要客戶額外加購配套的產品服務，通常又能再推高 0.1–0.5% 的收費率。
不過 Stripe 相較於 Adyen 人事費用高昂許多。Stripe 有 7000 多名員工，大部分在美國；反觀 Adyen 只有將近 4000 名員工，且大部分位於荷蘭。
Paypal
Paypal 是全球領先的第三方數位支付商，營運版圖橫跨全球 200 多個國家並支援 25 種貨幣，提供商家與消費者數位支付平台，消費者可將其銀行帳戶、信用卡等資訊連結到 PayPal帳戶，並透過手機、平板、穿戴裝置等方式於商家消費或進行 P2P（Peer-to-Peer，個人對個人）資金移轉。主要收入為手續費收入及其他增值服務收入，前者營收佔比超過九成。2021年 Q4 的營收 69.2億，大約是 Stripe 的 27 倍。
Paypal 與 Stripe 直接競爭的是旗下的 Braintree 部門。Stripe 之於 Braintree，其優勢在於產品開發迭代與創新的速度較快，持續創新產品和服務，並且產品線豐富，彼此之間的搭配不僅可以更充分的滿足客戶需求，也能拉高 Stripe 的利潤。
若是以公司的層級來看，Paypal 的活躍用戶在 2021 年開始逐漸下降，而且獲取活躍用戶成本變得越來越昂貴，因此 Paypal 將更重質而不重量，專注於推升現有活躍用戶的交易金額。另外，Paypal 的總收費率（Total take rate）和交易毛利（transaction margin）也持續下降，顯示用戶變現能力也在放緩。Paypal 於 2015 年起，進行多起收購，以擴增產品線以及擴大業務範圍，然而產品的整合似乎沒有受到分析師的青睞。
結語
在研究 Stripe 的過程中，創辦人 Collison 兄弟的特質吸引了我注意。可能因為在很年輕的時候就有成功創業出場的經驗，早早就成為百萬富翁，他們思考的時間維度非常大，光是前兩個產品 Payment 和 Connect 就打磨了五年，等底層技術夠成熟了，才一口氣百花齊放般推出各種週邊產品。另外也可以從訪談中感受到，他們看的是十年、二十年後的未來，並一步一步的帶領公司團隊成長，相當有遠見。
在題材的選擇上，網路支付的做法百百種，Collison 兄弟卻決定要從最底層的 API 開始解起。他們自詡在「打造網路支付的基礎建設」，若眾多商家的金流是跑在路上的車，Stripe 的服務就是在鋪讓大家跑得順暢的路。這種劍指核心的思維，我想也是他們能夠持續洞察需求，開創新局的動力。
最後，我私心非常喜歡他們設立出版社的作為。Collison 兄弟兩人都是博覽群書之人，Patrick 曾在專訪中提到他讀非常多歷史，是因為可以從中學習。他指出，科技上有許多偉大的想法，其實早就被提出來了，只是天時地利的關係沒有發酵。Stripe Press 出版的存在，就是要推廣科技上偉大的思維。精裝書非常精緻，也凸顯出 Stripe 的設計品味。
寫到這邊已經覺得跟這間公司有了感情，希望大家喜歡。
